Управление продажами

Сразу отметим, что управление продажами небольшого размера и управление крупными сделками – это абсолютно разные вещи. Поэтому те навыки, которые помогали вам заниматься управлением небольшими сделками, могут попросту похоронить продуктивность больших продаж. Под мелкими простыми продажами здесь стоит понимать сделки, которые происходят, как правило, после одной встречи с клиентом, и клиент в принципе готов сразу принять решение, т.к. размер сделки – небольшой, а риски в случае неправильного решения - несущественны.

Большие продажи отличаются от небольших сделок тем, что:
      • размер сделки существенно больше
• клиенту требуется больше времени на принятие решения о покупке
• как правило, требуются целая серия встреч с лицом, принимающим
            решение, или целой группой лиц (закупочным комитетом)
    • покупатель несёт определенные риски в случае неправильного решения.

Если бизнес компании строится на множестве небольших сделок, то обычно одним из лучших способов повышения продуктивности продаж является чёткое оперативное управление.
Примеры такого управления – это нормирование числа встреч (звонков), которые должен
сделать продавец за определенное время, различные системы отчетов о посещении клиентов
и т.д. Всё это делается для того, чтобы подчиненные проводили как можно больше встреч или телефонных переговоров с клиентами, и направлено на то, чтобы заставить своих подчиненных трудиться как можно активнее и усерднее.

Однако второй по значимости задачей, стоящей перед руководителем отдела продаж компании, занимающейся небольшими продажами, является - развитие у подчиненных навыков продаж.
Навыки продаж, использование различных техник продаж - всё это может быть не так важно, когда Вы обладаете значительными конкурентными преимуществами, например:

   • если вы предлагаете эксклюзивный товар и конкурентов у вас попросту нет
   • если ваша цена ощутимо ниже, чем у конкурентов
   • если спрос на рынке значительно превышает предложение, и есть еще
много дверей, в которые еще никто не стучал.

Но в случаях, если:
     • конкурентные преимущества не так ощутимы
    • неиспользованные возможности рынка исчерпаны
    • большинство потенциальных покупателей уже использует аналогичные
        продукты, и следовательно работа продавцов заключается в переключении
      с конкурирующих брендов на свой продукт, -

- в этих условиях основной задачей руководителя отдела продаж становится уже не заставлять продавцов работать «усерднее», а научить их работать «умнее», т.е. искуснее. Ведь для того, чтобы переключить покупателя на другой товар,мало просто стучать во все двери, самое
важное начнется тогда,когда вам эту дверь откроют и начнут с вами разговаривать.
Вот поэтому, чуть ли не самой важной частью того, что мы называем Управлением продажами является обеспечение профессионализма команды продавцов, т.е. обучение персонала.

Однако методы управления, которые увеличивают продуктивность при простых продажах,
часто приводят к снижению продуктивности при управлении большими продажами. Здесь
можно привести пример. Так, в компании, которая ввела систему оперативного управления
для увеличения числа посещений клиентов, было обнаружено, что после введения жёсткого управления действительно выросло число встреч, а вслед за этим и число заключаемых сделок. Однако этот показатель был достигнут в основном за счет увеличения числа мелких одноступенчатых сделок. Число же крупных, стратегических сделок после введения системы оперативного управления упало, а так как именно они и давали основную прибыль компании, то сумма доходов от продаж в целом снизилась.
К сожалению, мы не обладаем возможностями в одной статье рассказать также и о побочных эффектах оперативного управления при больших продажах. Возможно, мы сделаем это в следующей.

В больших и средних продажах успех чаще всего приходит не тогда, когда продавец начинает работать интенсивнее и проводить большее число встреч, а тогда, когда он начинает больше
думать. Следовательно: попытка увеличить продажи только за счет более интенсивной
и старательной работы не окажет в больших стратегических продажах большого влияния на
общую продуктивность. Если продавец постучит в большое число дверей, это может принести
ему успех в мелких продажах, но не в крупных. В крупных продажах еще большее значение,
чем в мелких, имеет то, Что и Как делает продавец, когда дверь открылась.

Вы, наверное, согласитесь, что число потенциальных покупателей в мелких и крупных продажах сильно отличается. Так, например, компания Боинг имеет всего около 150 потенциальных заказчиков по всему миру. И вполне естественно, что продуктивность отдела продаж компании Боинг будет напрямую зависеть не от количества встреч с потенциальными заказчиками, а от того, Что и Как на каждой из этих встреч будет происходить. Следовательно, опять мы приходим к необходимости обучения продавцов навыкам продаж.

Но с обучением продавцов в больших продажах не так все просто. И тут на самом деле возникает даже не одна, а сразу две проблемы.

Во-первых: выяснилось, что те модели результативности в продажах, которые были разработаны еще в 1920х годах Стронгом, и который ввел в оборот такие специальные понятия как: свойства и преимущества, открытые и закрытые вопросы, преодоление возражений, техники закрытия - более или менее эффективны только при продажах дешёвых и недорогих товаров и услуг. Многолетние исследования одной из ведущих тренинго-консалтинговых компаний в мире показали, что в больших и средних продажах эти модели не работают. (О результатах исследований вы можете почитать в книгах, анонс которых размещен здесь).

Сами исследования заключались в наблюдении за продавцами в реальных условиях и анализе их поведения. Было проанализировано более 65 тысяч ситуаций встреч и переговоров с клиентами. Такая огромная статистика позволила выявить определенные закономерности между определенными поведениями продавцов и Успехом в продажах. Это и позволило ответить на вопрос: что же отличает успешных продавцов от их менее удачливых коллег в больших продажах?

На основе моделей поведения успешных продавцов были разработаны техники продаж, применение которых достоверно повышает продуктивность в средних и больших сделках. Таким образом, продавцов, занимающихся крупными и средними сделками, и продавцов, занимающихся небольшими продажами - нужно обучать совсем разным навыкам.

Во-вторых: большие продажи – это долгие продажи. В связи с тем, что продукт или услуга
в больших продажах стоят дорого, а покупатель всегда испытывает риски - принятие решения покупателем, как правило, затягивается на определенное время. Так, например, цикл продажи в компании Боинг с момента первой встречи до подписания сделки в среднем может составлять три года. За это время стороны могут встречаться 10-15 раз. И все эти три года потенциальный заказчик принимает решение о покупке.

Так вот, исследования показали, что в отличие от небольших продаж, принятие решения клиентом о покупке в больших и средних продажах протекает также по определенным закономерностям. Это связано с отличительными особенностями Больших продаж, о которых мы ранее говорили. Т.е. клиенты в больших продажах каким-то образом «зреют», проходя через определенные этапы принятия решения. Каждый из этих этапов предполагает определенные действия продавца, которые направлены на то, чтобы оказать влияние на принятие клиентом решения о покупке. Естественно - в нужном для продавца направлении.

И здесь, принимая решение, клиент обязательно будет сравнивать вас с вашими конкурентами.
И сравнивать он будет, используя определенные критерии. Соответственно нам необходимо повлиять на эти критерии таким образом, чтобы Ваше предложение выглядело более предпочтительно, чем предложение конкурентов. А присутствие конкурентов, которые также как и вы борются за эту сделку, требует от продавца выполнения им определённой стратегии работы с клиентом на этапах принятия им решения о покупке.

Это именно тот второй ключевой момент, который отличает обучение продавцов, занятых
в мелких продажах, где требуется обучение только навыкам продаж - от обучения продавцов
в больших и средних продажах, где одинаково важно обучить продавцов как навыкам, так
и стратегии продаж.

Более подробно о психологии принятия клиентом решения о покупке и этапах принятия решений вы можете прочитать в нашей статье "Стратегии и техники продаж".

Выводы:

• В мелких небольших продажах более эффективно на продуктивность влияют системы
жесткого оперативного управления. И лишь при условии работы на высококонкурентном
стагнирующем рынке навыки продаж приобретают, вероятно, даже большее значение

• Многие инструменты оперативного управления, принуждающие работать интенсивнее, -
контрпродуктивны в больших продажах. «Работать умнее» - гораздо сильнее влияет
на продуктивность в больших и средних продажах, чем «работать интенсивнее»

• Большие продажи и небольшие сделки требуют разного подхода к обучению продавцов.
За последние десятилетия в Европе и США появились новые концепции, основанные
на исследованиях, которые пришли на смену устаревшей модели результативности Стронга

• В больших и средних продажах обучение Стратегии продаж имеет такую же важную
роль, как и обучение навыкам продаж. Мерилом эффективности стратегии продаж
является её действенность в оказании влияния на принятие клиентом решения о покупке.